Características de una política de servicio al cliente

Una Política de Servicio al Cliente – PSC, tiene algunos condicionantes que facilitan el éxito de su implementación, veamos:

Ejemplo de una Politica de Servicio al Cliente

Debe ser SEGMENTADA, tanto por cliente como por producto. No todos los clientes tienen las mismas necesidades y los mismos requerimientos por parte de nuestra empresa, y lo mismo ocurre con nuestros productos. Generalmente existen algunos productos que son más críticos o más importantes y por lo tanto requieren manejos diferentes. Los criterios de segmentación pueden ser múltiples.

La PSC además debe ser UNICA para toda la organización, no tiene sentido que cada área determine cómo segmentar sus clientes y como atenderlos. Los criterios de segmentación deben obedecer a los objetivos generales de la compañía y no a los intereses particulares de cada una de las áreas.

Además debe ser FORMAL, es decir, debe estar adecuadamente documentada, implementada en los sistemas de información y debe ser de conocimiento general. Quienes ejecutan la PSC son quienes toman los pedidos, quienes despachan en los centros de distribución, y ellos deben conocer las prioridades y los compromisos de la política.

Una política de servicio al cliente es PROACTIVA, cambia de acuerdo con las consideraciones del mercado o con los objetivos de la compañía, así que debe ser evaluada con alguna frecuencia para que no se vuelva obsoleta.

Una promesa de servicio exitosa involucra en la valoración de sus elementos de servicio mínimo las promesas que actualmente ofrece la competencia, y como máximo los requerimientos de servicio que espera el cliente y la capacidad máxima que tiene la compañía en sus recursos para satisfacer estas necesidades.

Esperanza Bedoya

ebedoya@clubdelogistica.com

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Creación de la promesa de servicio al cliente

El compromiso corporativo con los clientes

La promesa de servicio es una declaración formal que expresa el compromiso corporativo para con los clientes de la organización en cuanto a los elementos de servicio y el nivel de servicio de inventario a ofrecer en cada uno de ellos.

Es la base de la ejecución y planeación de las actividades logísticas.

Iniciaremos revisando cada una de las actividades de planeación bajo la Gerencia de la Demanda. La primera de ellas es la creación de la promesa de servicio al cliente. La promesa de servicio al cliente (interno o externo) es la que determina el objetivo de desempeño de los demás procesos de logística.

La promesa de servicio es la guía de ruta de actividades en la gerencia de abastecimientos y de la entrega. La estrategia de servicio al cliente también cuantifica de manera formal las expectativas de servicio de otras áreas de la organización.

En la creación de una estrategia de servicio al cliente deben participar todas las áreas de la organización que inciden en la determinación de las políticas de servicio.

En la siguiente gráfica podemos ver un ejemplo de algunos de los elementos que pueden ser programados al diseñar una política de servicio al cliente.

Ejemplo de los elementos de una politica de servicio al cliente

La construcción de la política de servicio al cliente (PSC) es la actividad que tiene mayor impacto en la planeación de logística. Como ya dijimos, la política define los requerimientos de servicio que tiene el cliente y los recursos que la empresa debe destinar para satisfacer estas necesidades.

La Política de Servicio al Cliente determina la asignación de la recursos que la compañía ofrece a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Una PSC debe ser segmentada, única para toda la empresa, formal y proactiva.

Esperanza Bedoya
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Principales procesos y funciones de la logística

Planee los procesos que componen la logística empresarial

Los macro-procesos que componen la logisticaLos diferentes contextos en los cuales se puede desarrollar la logística toman forma en las actividades involucradas y en la forma como esas acciones son desarrolladas al interior de cada uno de los macro-procesos de la logística.

La logística se desarrolla en torno a tres principales macro-procesos: La logística de la Demanda, La logística del abastecimiento y la logistica de la distribucion y entrega. Adicionalmente en cada uno de ellos se debe involucrar el proceso de la logística inversa o de reversa.

Dada la importancia que tienen cada uno de los procesos que forman parte de los tres grandes macro-procesos de la logística, vamos a desarrollarlos cada uno en forma independiente y vamos a ver cómo cada uno de ellos se va hilando en el diseño de la estrategia con el siguiente, de forma tal que las salidas de uno se convierten en entradas del siguiente, dando un orden a la planeación que debe ser mantenido para lograr mejores resultados.
Esperanza Bedoya
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La logística y el entorno

Empezando a planear la logística

Al igual que en cualquier proceso normal de planeación estratégica, el análisis del entorno es básico para definir la dirección y el alcance del plan. Por ello debemos realizar el análisis de Oportunidades y Amenazas (O&A) y dar marco al plan estratégico de logística, buscando aprovechar las oportunidades y las fortalezas, logrando minimizar el impacto de las debilidades y de las amenazas.

Las O&A son variables externas a la organización que condicionan o limitan la estrategia. Pueden ser de carácter general o específicos por industria, podemos considerar el análisis bajo las siguientes fuerzas externas:

  • Las fuerzas del comercio (construcción de mercados)
  • Las fuerzas de los negocios (modelos operacionales de empresas)
  • Fuerzas del gobierno (marco regulatorio)
  • Fuerzas de la tecnología
  • Fuerzas demográficas (consumidores, mercados, clientes)

Analisis DOFA de logisticaPero la logística también se ve afectada por O&A internas (Fortalezas y Debilidades). Estas son condicionantes internos de la organización —fuera del área de logística— que determinan o direccionan la estrategia de logística. Estas O&A internas pueden ser temas como la cultura organizacional, la estructura de propiedad de la firma, la concientización de la alta dirección sobre temas de logística, demografía organizacional (edad promedio, nivel educativo, entre otros), presencia local vs. Global, etc.

 Un ejercicio básico al iniciar la construcción de la estrategia de logística es el análisis de las O&A del plan maestro de logística de su organización. El análisis de los aspectos positivos o negativos de cada una de estas fuerzas influirán en el contexto bajo el cual se diseñe la estrategia de logística.

Una vez definidas las fuerzas que afectan la logística en la empresa debemos definir hacia dónde va la compañía. La pregunta hacia DÓNDE queremos llegar va acompañada luego, por supuesto, del CÓMO lo vamos a lograr. Es por esta razón que la empresa trabajará en la Planeación Estratégica de logística buscando desarrollar la importancia estratégica que tiene la logística, minimizando los costos que implica esta actividad y, por supuesto, generando mayor valor agregado a los servicios que ofrece la empresa.

Esperanza Bedoya
ebedoya@clubdelogistica.com
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La logística competitiva

El arte de minimizar costos y mejorar el servicio al cliente

La logística competitiva se concentra en minimizar el costo total de logística, es decir, minimizar el costo de procesar las órdenes, el costo del abastecimiento, el costo del transporte, el costo del almacenamiento y el costo de manejo de los inventarios. Todo esto sujeto a mejorar o, por lo menos, mantener la promesa que se ha hecho al cliente, es decir lo que se encuentra comprometido con el cliente a través de la “Política de Servicio al Cliente”.

Especialmente en los factores relacionados con disponibilidad de producto y oportunidad de las entregas.

Se busca Minimizar:

Costo Total de Logística =

$Procesamiento Órdenes

+          $ Costo de Abastecimiento

+          $ Costo Transporte

+          $ Costo Manejo de Inventarios

+          $ Costos Ventas Perdidas

 

Sujeto a:   Cumplimiento de la Política de Servicio al Cliente
(Disponibilidad y Oportunidad)

 

Es factible concentrarse en lograr una de las dos premisas: Una empresa puede concentrarse en el servicio, sin importar los costos o, caso contrario, puede concentrarse en reducir costos y como consecuencia disminuir el servicio. En cualquiera de los dos casos la tarea queda incompleta. El objetivo a lograr es la maximización de la satisfacción de los clientes y simultáneamente reducir los costos. Este es el objetivo de la logística, el desafío, por lo tanto, está en entender las variables y las implicaciones estratégicas de los resultados; por ello la logística debe ser planeada.

Es así como lo primero en lo cual se debe trabajar al diseñar la estrategia es determinar cuál es el entorno y el contexto que rodea la logística corporativa.

Esperanza Bedoya
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¿Que es Logística?

Definición de Logística

Definición de Logística

Como vemos en el mapa mental, logística se encarga de los flujos de productos y/o servicios, de la información relacionada con estos flujos y del gerenciamiento de los pagos entre los diferentes participantes de la cadena de abastecimiento, especialmente proveedores y consumidores.

De acuerdo con el contexto en el cual la logística de la empresa se desarrolla, se deben diseñar los procesos que impactan en mayor grado un resultado de logística, es decir el proceso de servicio al cliente con su política segmentada de servicio, los procesos relacionados con el análisis, programación y control de los inventarios, las estrategias de abastecimiento, los procesos de distribución, transporte y almacenamiento de las mercancías.

Para que la Logística sea competitiva debemos entonces tener en cuenta cuatro elementos fundamentales, el primero el análisis del desempeño en sus diferentes dimensiones, evaluar e implementar prácticas acordes con el contexto en que se desenvuelve la logística en la empresa, mejorar y optimizar la infraestructura y por supuesto capacitar y contar con un recurso humano de excelente calidad que permita evolucionar permanentemente la logística en la organización.

No olvides escribir tus comentarios, ayudame a enriquecer todas estas definiciones.

 

Esperanza Bedoya
ebedoya@clubdelogistica.com
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¿Qué es Servicio al Cliente?

La búsqueda del pedido perfecto

Cuando preguntamos a nuestros clientes, que servicio esperan de nuestra compañía, indiscutiblemente sus respuestas están orientadas a: “queremos que cuando yo pida, usted tenga producto” y lo segundo que espera el cliente, es que su pedido llegue a tiempo y en excelentes condiciones.

Por lo anterior, en Servicio al Cliente, desde el punto de vista del servicio, existe un indicador de calidad que mide el nivel de satisfacción del cliente, este indicador se denomina EL PEDIDO PERFECTO.

Como muestra la grafica, un pedido perfecto es aquel que logra llegar al cliente con el producto adecuado, en la calidad precisa, justo en el momento en que nos coEl Pedido Perfectomprometimos a llegar, con los documentos correctos y sin errores en la información que se entrega al cliente sobre el estado del pedido en cualquier momento del procesamiento del mismo.

Si bien, este indicador determina en gran medida el nivel de satisfacción del cliente, nuestra empresa debe ir mucho más allá, no solo debemos entregar pedidos perfectos sino también AL MINIMO COSTO. La logística es una actividad costosa, que requiere no solamente mucho esfuerzo de capital humano, sino recursos muy costosos, inventario, centros de distribución, transporte. Así que es muy importante medir y monitorear los costos para lograr que la logística de la empresa sea óptima.

 

Esperanza Bedoya
Director Club de Logística
ebedoya@clubdelogistica.com
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Contextos de la logística

En un comentario anterior hable sobre los flujos que componen una definición de logística, pero tambien mencione que estos fluyen de acuerdo con los contextos en que la compañia se mueve. Por ello para definir logística en cada organización es importante analizar cuál es el contexto en el que actualmente se desempeña. Veamos algunos de estos contextos.

1. Contexto de Flujo Cerrado

Las empresas que cruzan el puente bajo el contexto de flujo cerrado, ven la logística desde el punto de vista del manejo de materiales, es decir, las actividades que debemos realizar para que el producto llegue a tiempo y en buen estado a nuestros clientes.

Cuando en nuestra empresa vemos logística desde el punto de vista del almacenamiento y el transporte, podemos decir que nos encontramos en un contexto de flujo cerrado. Este contexto es típico de las empresas concentradas en manufactura, situación que era muy frecuente hasta la década de los sesenta.

2. Contexto de Flujo Semi-abierto

Un contexto de flujo semi-abierto —años 60 y 70—considera no solamente el movimiento del producto, sino que además empieza a analizar la información involucrada con el fin de realizar mejores compras y manejar inventarios más adecuados, por lo tanto involucra en su definición de logística áreas hasta entonces vistas como comerciales, a saber: el servicio a clientes y las compras.
La información manejada, se basa en las ventas (pedidos), y las decisiones tomadas son siempre al interior de la compañía, buscando un mejor desempeño de las plantas o del proceso de compras. No solamente analiza la logística desde el punto de vista de la distribución física, sino también tiene en cuenta la logística comercial, involucrando de esta forma las áreas de servicio al cliente y las compras.

3. Contexto de Flujo Corporativo Abierto Local

Esta es una estrategia basada en Flujos de Materiales e Información tanto Internos como Externos. Las empresas de flujo corporativo abierto local involucran en sus actividades de logística no solamente el flujo de productos sino también toda la información interna y externa, lo cual permite no solamente comprar y producir mejor, sino además busca optimiza los inventarios y satisfacer los niveles de servicio que se han ofrecido a los clientes.

En estas empresas se trabaja bajo el concepto de “Logística Integrada”, o logística a nivel corporativo: la llamada “Visión Corporativa”. Este contexto es típico en las empresas durante los años 70-80.

4. Contexto de Flujo Corporativo Abierto. Cadena de Suministro

Entre los años 80 al 85, una vez que la empresa ha logrado que la información y las decisiones fluyan al interior de cada una de sus áreas, viene el aprendizaje del manejo de flujos de información, servicios y decisiones en un contexto abierto, es decir, involucrando más agentes del sistema de logística, generalmente los clientes y los proveedores más críticos o más importantes. El proceso inicia en un contexto local, intercambiando información y decisiones con clientes y proveedores locales.

Las funciones asociadas a este contexto se denominan de “Logística Integrada” o logística a nivel corporativo con una visión de Red de Abastecimiento. Algunas iniciativas que se trabajan bajo este contexto son:

o ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) en la industria de alimentos
o VMI (Inventario administrado por el proveedor) en Compras

5. Contexto de Flujo Abierto Global. Cadena de Suministro Global

Esta estrategia ya no solamente involucra los flujos de: materiales información + flujos financieros entre agentes del sistema local, sino que empieza también a trabajar con agentes localizados en entornos globales y algunos como operadores tercerizados. Este es el contexto típico entre los años 85 al 95.

Las funciones asociadas a este contexto se denominan de “Logística Integrada” o logística a nivel corporativo con una visión de la “Logística Global” como respuesta al modelo económico de la globalización de los mercados.

Entre las iniciativas evaluadas en este contexto encontramos:

o “Subcontratación en Logística”
o Comercializadoras japonesas
o Multinacionales de Consumo Masivo

6. Logística en el Contexto de Flujo Electrónico

A partir de 1996 la estrategia de logística, independientemente del contexto en que se realice, debe también analizarse bajo los contextos virtuales. Entre estos encontramos los temas de E-Commerce, bajo los cuales la logística debe ser analizada y definida en una estrategia que seguramente involucra temas diferentes a la logística normal de la compañía.

También cada vez se vuelve más y más importante analizar los factores involucrados con los flujos de reversa, o inversos, es decir todo lo que se debe traer de vuelta. En ambientes más sofisticados se vuelve cada vez más importante el cuidado del medio ambiente, por lo tanto el tratamiento de los desechos debe ser evaluado en la estrategia. También bajo los esquemas de competitividad las variables relacionadas con las devoluciones son cada día más importantes, especialmente si estamos desarrollando estrategias de ventas por Internet. Así que debemos evaluar el contexto virtual de nuestra empresa.